摘要：對比西方和我國閥門供應商管理和閥門采購流程鏈的管理，指出我國管理上的不足和差距，并提出了管理轉(zhuǎn)型的關(guān)健條件。

關(guān)鍵詞：閥門；供應鏈；管理；采購；能源

一、前言

工業(yè)閥門作為石油化工能源工業(yè)過程處理的重要設(shè)備，對系統(tǒng)的安全運行起著極其重要的作用。作為石化行業(yè)的用戶，對閥門產(chǎn)品的安全性及供應及時性尤為關(guān)注。而恰恰這兩點是目前我國工業(yè)閥門供應鏈系統(tǒng)中最為薄弱的兩大問題。目前國內(nèi)規(guī)模企業(yè)（銷售額超過 500 萬元人民幣）的閥門制造商超過 2000 家，然而銷售過億的企業(yè)不足 20 家，過 10 億元的僅蘇州紐威閥門一家。總體來說，大部分最終用戶認為閥門市場很不規(guī)范，用“混亂”一詞描述絕不過分。本文試圖分析我國當前工業(yè)閥門供應鏈管理的現(xiàn)狀并對比西方工業(yè)國的工業(yè)閥門供應鏈管理模型，從而探討與論證我國工業(yè)閥門市場“亂像”的原因以及未來我國工業(yè)閥門供應鏈管理的發(fā)展方向。

二、關(guān)于供應商（制造商）的管理

閥門作為重要的系統(tǒng)控制設(shè)備，幾乎所有最終用戶都將其作為關(guān)鍵設(shè)備來管理。按 ISO9000 體系，作為閥門制造商，理所當然地必須接受最終用戶的審批，方能成為其合格供應商。目前我國絕大多數(shù)能源行業(yè)最終用戶都有比較完善的供應商資格預審管理，但也存在以下急待解決的問題。

1. 制造商資格審批不夠嚴謹

西方的能源行業(yè)對閥門的制造商有著嚴格的審批程序，以殼牌石油為例，其制造商審核包含：質(zhì)保體系審核、技術(shù)圖樣及工藝文件審核以及產(chǎn)品原型實驗認證審核 3 個主要步驟，并且批準有嚴格的產(chǎn)品范圍設(shè)定，通常的做法是根據(jù)制造商的產(chǎn)品制造能力，先批準其比較簡單的通用閥門，依據(jù)制造商的表現(xiàn)，逐步放寬批準范圍。殼牌石油的制造商批準，每一步驟都有非常詳細的程序文件要求。一個閥門制造商至少要 3~5 年才能正式成為其合格供應商。與西方工業(yè)國相比，我國能源行業(yè)對閥門供應缺乏嚴謹?shù)呐鷾食绦颍�表現(xiàn)如下。

1) 缺乏一套完整的制造商評估程序化的文件體系。絕大多數(shù)用戶僅僅停留在依據(jù) ISO9000 體系對制造商作簡單的質(zhì)保體系的審核。而缺乏對干制造商更高要求的技術(shù)、工藝及產(chǎn)品原型的實驗認證。

2) 批準的范圍界定不明確，一旦批準，制造商擁有了幾乎所有范圍的產(chǎn)品供應權(quán)。這樣一些產(chǎn)品范圍較狹窄的小型企業(yè)獲得了與大型綜合性企業(yè)幾乎同樣的供貨權(quán)利，從而擾亂了市場，造成不規(guī)范競爭。

2. 供應商資源未能有效合理利用

西方的能源行業(yè)對供應商資源通常是由集團總部的相應職能部門統(tǒng)一管理，表現(xiàn)在：統(tǒng)一供應商資格審查，統(tǒng)一的年度需求采購商務談判，目的是有效整合供應商資源，通過集中采購，獲得利益最大化。

同樣以殼牌石油為例，其在英國與美國有兩個商務中心，分別主管北美地區(qū)與非北美地區(qū)的供應商商務談判。通常做法是，由商務中心負責整合集團各分支工廠的年度需求，集中后統(tǒng)一與各制造商和庫存商進行商務談判，確定最優(yōu)惠價格，簽訂“全球價格協(xié)議”。集團各工廠則統(tǒng)一按該價格協(xié)議進行日常需求采購。這樣做的優(yōu)點非常明顯，表現(xiàn)如下。

1) 集團總部整合了各工廠的分散需求，獲得了可觀的經(jīng)濟批量，同供應商的價格談判更其有優(yōu)勢。

2) 供應商可以了解用戶的大致年度需求，提前做好生產(chǎn)（制造商）與存貨（庫存商）準備，合理分配制造能力資源，按時交貨更有保證。

3) 集團各工廠的采購管理簡化（通過 EDI 系統(tǒng)電子采購），大大節(jié)省了各工廠的采購運營成本。同時由于使用集團總部確定的優(yōu)質(zhì)供應商，各工廠獲得了統(tǒng)一標準的優(yōu)質(zhì)閥門，系統(tǒng)運行更加安全可靠。

同樣對比西方工業(yè)國，我國的能源工業(yè)普遍未能對供應商的資源作有效整合，具體表現(xiàn)如下。

1) 集團內(nèi)各工廠的采購政策往往是各自為政，而集團總部的中心管理卻被弱化。集團各工廠對供應商缺乏長遠戰(zhàn)略管理，常常是隨意更換供應商，對供應商的忠誠度低。

2) 集團各工廠由于需求有限，某些特殊產(chǎn)品的需求達不到制造商的經(jīng)濟批量，從而造成采購困難。而常規(guī)產(chǎn)品又必須自己儲備現(xiàn)貨以防緊急需求之用，這樣又造成企業(yè)的資金積壓。

3) 各工廠的采購標準不統(tǒng)一，使用的供應商雜亂且參差不齊，品牌意識淡薄，采購的產(chǎn)品質(zhì)量隱患多，實際質(zhì)量事故發(fā)生率也多。

從供應商管理的以上兩方面差異中，不難發(fā)現(xiàn)，發(fā)達國家的企業(yè)已將供應鏈管理看作是一種戰(zhàn)略性的管理體系，注重與供應商發(fā)展長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。利益相關(guān)者理論認為：任何一個企業(yè)的發(fā)展都離不開各利益相關(guān)者的投入和參與，企業(yè)應該追求利益相關(guān)者的整體利益。因此，在供應鏈管理中，加強供應商資格審批的嚴謹性，篩選出主要的優(yōu)質(zhì)供應商，通過與其建立相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將供應商的優(yōu)勢結(jié)合到自身產(chǎn)品中，才能更易于利益相關(guān)者實現(xiàn)雙贏。

關(guān)于采購供應鏈的管理

1. 西方工業(yè)國的閥門采購供應鏈管理

西方工業(yè)國的閥門供應鏈總體分“項目采購”與“日常采購”兩種業(yè)務類型管理，相應的采購政策有很大的區(qū)別。

(1) 項目采購 即大型工程項目的采購。特點為一次性采購量大，技術(shù)要求復雜，但采購的計劃性很強，制造商有相對合理的生產(chǎn)周期。這種類型的采購方式往往是：直接工廠采購，即由最終用戶或工程公司直接與制造商談判采購。這同我國目前的閥門采購供應鏈是基本一致的。

(2) 日常采購 即集團各工廠的日常維修、保養(yǎng)采購。特點是每次采購量小，技術(shù)要求簡單，突發(fā)事件多，采購往往沒有計劃性，要求現(xiàn)貨限時送達。這種類型的采購方式一般是：向庫存商采購。

通常西方工業(yè)國的能源工業(yè)最終用戶其項目采購占其總需求約 60%，日常采購占其總需求約 40%．其對日常采購的管理與我國能源工業(yè)最終用戶最大的不同在干向庫存商采購而非工廠直接采購。這反映了其社會分工進一步細化，市場經(jīng)濟已到了相對比較成熟的階段。

以英國為例，在 20 世紀 70 年代以前，其工業(yè)閥門的銷售渠道也是以工廠直銷為主。但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，采購及時性與專業(yè)性也越來越困擾最終用戶。這樣，一個新型的經(jīng)濟實體：庫存商應運而生。其功能主要表現(xiàn)在以下方面。

1) 調(diào)節(jié)供應與需求矛后，通過儲備大量各種不同種類的閥門現(xiàn)貨，滿足最終用戶追求的“一站式采購”與“即時采購”的需求。

2) 作為專業(yè)的閥門經(jīng)銷商，向最終用戶提供行業(yè)發(fā)展咨詢，對其供應商管理提供業(yè)務咨詢。

3) 配合最終用戶輔導制造商，幫助其理解與掌握用戶的技術(shù)規(guī)范，井對制造商的產(chǎn)品質(zhì)量作例行采購檢查（部分西方石油公司如殼牌石油完全依靠庫存商做常規(guī)采購質(zhì)量檢驗，其本身只負責對特殊產(chǎn)品作采購質(zhì)量檢充，從而優(yōu)化檢驗資源）。

4) 向最終用戶提供其他增值服務，如：閥門維修與改制、技術(shù)規(guī)范、采購規(guī)范的修訂等。

2. 我國閥門采購供應鏈管理

我國改革開放前長期實行典型的計劃經(jīng)濟，閥門企業(yè)無需面對殘酷的市場競爭。企業(yè)通過行業(yè)“訂貨會”或直接由主管上級下達“任務”方式就可輕松獲取訂單。企業(yè)的銷售方式為直銷型，即無論是大型工程項目采購，或是日常維護性采購，都是由工廠直接銷售至最終用戶。這樣的采購供應鏈管理至今仍深刻影響著我國的閥門工業(yè)。同西方工業(yè)國相比，隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，這樣的直銷模式，特別是針對最終用戶日常維護性的采購需求，顯然已明顯不適應經(jīng)濟的發(fā)展，具體表現(xiàn)如下。

1) 最終用戶的需求不能得到快速響應。西方庫存商可以提供 4h 交貨服務承諾，然而在我國即便是最常規(guī)的產(chǎn)品由于得不到現(xiàn)貨采購，往往需要 30 天以上采購周期。緊急維修狀態(tài)下這樣的矛后尤其突出。

2) 由于采購緊急，最終用戶往往不得已讓步接受制造商的各種技術(shù)要求偏差，或不得已更換原始優(yōu)質(zhì)品牌設(shè)備制造商，讓步接受一些雜牌工廠產(chǎn)品，這樣給系統(tǒng)裝置的安全運行又帶來隱患。

3) 制造商對用戶無休止的緊急需求不甚苦惱。不合理的短生產(chǎn)周期，迫使制造商對原先制造流程不得不作修改，這樣又帶來成本上升與質(zhì)量隱患。在最終用戶的重壓之下做與不做都處于兩難境界。

供應及時性要求制造商對用戶的需求作出快速響應，這個快速響應時間是指產(chǎn)品遞送到客戶手中或服務完成所需要的時間。企業(yè)越善于及時滿足客戶的需要，就越易獲得更高的產(chǎn)品價值，從而進一步強化自身的竟爭優(yōu)勢。西方工業(yè)閥門庫存商的存在，是市場經(jīng)濟發(fā)展導致資源合理配置組合的必然產(chǎn)物，它的存在使得西方工業(yè)閥門制造商對最終用戶的日常維護需求響應速度與效率得到了極大的優(yōu)化。

四、結(jié)論

中西方工業(yè)閥門供應商鏈管理模型的差異本質(zhì)上反映的是計劃經(jīng)濟體制與市場經(jīng)濟體制的差異，同時也是成熟市場與新型市場的差異。通過研究西方工業(yè)閥門供應鏈發(fā)展的歷程在某種程度上可以預見相同產(chǎn)業(yè)在我國未來的發(fā)展走向。關(guān)鍵問題是何時我國才能走向西方供應鏈模式，其兩個關(guān)鍵前提條件是：① 我國的經(jīng)濟體制真正由計劃經(jīng)濟全面向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變。② 工業(yè)閥門制造商通過產(chǎn)業(yè)整合，淘汰大部分低效、低質(zhì)的中小企業(yè)從而形成為數(shù)不多的真正重視質(zhì)量、品牌的優(yōu)勢企業(yè)集團。何時具備了這兩個關(guān)鍵條件，那么類似西方的工業(yè)閥門供應鏈模式在我國出現(xiàn)就可預見了。